而从产品出厂，到铺货上架，再到最终销售回款，中间有漫长的资金占用周期。
以公司账上那点钱，全力押注一个品类都已经绷得很紧了，同时做多个？那简直是天方夜谭！
就在这时，职业经理人徐璐开口了，她的语气保持着专业和冷静，试图从商业逻辑上解释这个看似“冒进”的提议背后的现实约束：
“陆先生，我们之所以建议初期聚焦单一品类，主要是基于对公司现金流安全的审慎考量。”
她翻开手中的资料，用数据说话：
“根据我们的测算，即便是只深耕一个基础品类，从研发到量产再到营销推广，所需的资金也已经逼近我们目前资金储备的警戒线了。”
“如果同时启动多个产品线，我们的资金链会立刻断裂，风险极高。”
她顿了顿，补充了另一个关键因素：
“此外，从市场推广的角度看，作为一家毫无知名度的新公司，将有限的营销资源集中轰炸一个核心产品，远比分散力量去推几个产品更容易制造声量，也更容易让消费者记住我们。”
“把一个产品做透，是我们现阶段更可行的策略。”
徐璐的解释清晰、理性，完全符合初创企业的生存法则。
内容未完，下一页继续阅读